Co i kto przeszkadza w sprawnym zarządzaniu projektem?

Katarzyna Siewierska, trener i konsultant Instytutu Rozwoju Biznesu

Pan Jourdain, ku swemu zaskoczeniu, mówił prozą. Z projektami jest właściwie odwrotnie, często wydaje się nam, że "robimy projekt", ale w rzeczywistości realizujemy zadanie. Dlaczego tak się dzieje? Przecież metodologia zarządzania projektem jest ogólnie dostępna. Wystarczy poszukać w internecie, żeby znaleźć mnóstwo materiałów, rynek zalany jest ofertami szkoleń z zarządzania projektem.

Długoletnie doświadczenie trenerów pokazuje, że uczestnikami szkoleń z zarządzania projektem są zwykle osoby już z dużą praktyka w tej dziedzinie - bądź w roli kierownika projektu, bądź jego uczestnika czy nawet sponsora. Z reguły mają też sporą wiedzą projektową; udręką jest dla nich sama praca nad projektem, a nie zajęcia, której często towarzyszy bezsilność i frustracja. A jak jest w sytuacji rzeczywistej odpowiedzialności za powodzenie projektu? Dlaczego przekładanie wiedzy na praktykę w organizacji przychodzi menedżerom z takim trudem?

Wśród wielu powodów, można - jak się wydaje - wymienić kilka najważniejszych:

1. Przełożeni osób prowadzących projekt, nie znając metodologii projektowej, nie domagają się stosowania jej od podwładnych (np. wdrożenia dobrych praktyk po powrocie ze szkolenia) i nie wspierają ich w tym, przez co, po początkowym okresie zainteresowania metodologią, uczestnicy wracają do dotychczasowych standardów, dobrze sobie znanych, ale nie zawsze skutecznych.
   Naturalnie, fakt, że przełożeni nie poczuwają się do odpowiedzialności za rozwój kompetencji swoich podwładnych nie jest problemem specyficznym dla projektu, ale w tym konkretnym przypadku ma to szczególne znaczenie. Po pierwsze, bo przyjęcie metodologii projektowej łączy się z pewnym dyskomfortem - przebudowy własnej mentalności, wyeliminowania pewnych nieskutecznych? praktyk, przyswojenia nowych kompetencji; osoby nieprzyzwyczajone do takiego dyskomfortu wymagają nadzoru i wsparcia. Po drugie, bo zmagania z oporem materii i wielokrotne porażki w zakresie zarządzania projektem powodują stan wypalenia zawodowego, demotywację i brak gotowości na podjęcie kolejnych prób, mimo poznania nowych metod i narzędzi; znów, zachęta i pomoc ze strony przełożonego są nieodzowne. Po trzecie, bo metodologia projektowa często idzie po prąd praktykom zarządczym w organizacji i dlatego jej wdrożenie wymaga specjalnych zabiegów, np. przestrzegania zasady partycypacji, którą rządzi się zarządzanie poziome, tak charakterystyczne dla projektu, a której wdrożenie wymaga współdziałania ze strony bezpośredniego przełożonego i wyższego kierownictwa.
2. Decydenci nie znając metodologii projektowej nieświadomie rzucają kłody pod nogi osobom prowadzącym projekt; ma to miejsce szczególnie w organizacjach silnie hierarchicznych, w których decydent "ma rację", a kierownik projektu, zajmujący niższy szczebel, nie wchodzi w debaty, które potencjalnie zagrażają jego pozycji w organizacji.
3. W słusznej trosce o standaryzację metodologia projektowa często zamienia się w biurokrację - powstaje dużo skomplikowanych, obowiązkowych dokumentów, które towarzyszą przebiegowi projektu w organizacji, co sprawia, że zamiast pomóc - dokładają pracy i zabijają entuzjazm.

Słowem, projekty toczą się stosunkowo gładko w organizacjach, w których pozostawia się pracownikom sporo autonomii, w których królują konstruktywne debaty i przejrzyste kryteria decyzyjne, w których rozlicza się ludzi z wyników, a nie z papierkowej roboty i w których przełożeni nie mają powodów do obaw, że podwładni ich przerosną.

Wreszcie, warto sobie uświadomić, że Kolumb odkrył Amerykę zanim powstała metodologia zarządzania projektem. Realizuje się zatem mnóstwo udanych pomysłów nie wiedząc, że są to właśnie klasyczne projekty. Pewnie w dużej mierze często zależy to po prostu od szczęśliwego zbiegu okoliczności. Zdarzają się też i tacy zarządzający, którzy - podobnie jak pan Jourdain - nie wiedzą, że stosują metodologię projektową. Niestety, w polskich organizacjach najczęściej projekty są realizowane i "doprowadzane do mety" zbyt wielkim wysiłkiem i niewspółmiernie dużym kosztem, niepotrzebnie szarpiąc nerwy większości osób zaangażowanych w projekt.

Współczesny biznes, działający pod silną presją konkurencji i zmienności warunków makroekonomicznych coraz mniej miejsca pozostawia na szczęśliwe przypadki czy menedżerów a' la pan Jourdain. Dobrą i konieczną praktyką jest, aby wszystkie projekty - mniejsze i większe, pilne i ważne, główne i wspomagające były realizowane o czasie, w ramach budżetu i w pożądanej jakości. Jeśli któryś z tych warunków nie jest spełniony, do porażki bywa niebezpiecznie blisko - i konkretnego projektu, czasem całego przedsięwzięcia, a zdarza się, że w dalszej perspektywie i całej organizacji.