VII SPOTKANIE EKSPERCKIE. HRM. Skuteczność modeli kompetencyjnych, 11 czerwca 2010, Centrum Konferencyjne Instytutu w Serocku

Program Raport z badania Zdjęcia ze spotkania Relacja filmowa

Patroni medialni

VII Spotkanie Eksperckie było poświęcone prezentacji wyników internetowego badania ankietowego na temat skuteczności modeli kompetencyjnych. Czas badania: od stycznia do marca 2010 roku; w tym czasie ankieta była dostępna na stronie Instytutu, magazynu "Personel i Zarządzanie" i serwisu HRNews. O wypełnienie ankiety zostali poproszeni pracownicy działów HR. Podczas spotkania, po przedstawieniu wyników, odbyła się m.in. dyskusja w gronie specjalistów-praktyków i ekspertów.

Modele kompetencyjne pozwalają integrować działania związane z rekrutacją, selekcją, oceną oraz rozwojem pracowników. Wyniki ankiety pokazały, w jaki sposób można zwiększyć efektywność modeli kompetencyjnych.

Program

Raport z badania przeprowadzonego przez Instytut Rozwoju Biznesu

Skuteczność modeli kompetencyjnych

Ankieta zaadresowana została do pracowników działów HR i dotyczyła skuteczności modeli kompetencyjnych.

Dostępne były dwie wersje ankiety:

1. Dla firm, w których nie funkcjonuje model kompetencyjny
2. Dla firm, w których funkcjonuje model kompetencyjny

Celem pierwszej ankiety było uzyskanie informacji o przyczynach braku modelu kompetencyjnego oraz o istnieniu innych systemów funkcjonujących w HR.

Natomiast przedmiotem badania drugiej ankiety były metody budowy, zawartość oraz sposób wykorzystania modeli kompetencyjnych w organizacjach.

Analiza statystyczna przeprowadzona została na podstawie danych uzyskanych od 79 firm.

Wyniki szczegółowe

I. ANALIZA WYNIKÓW FIRM, W KTÓRYCH NIE FUNKCJONUJE MODEL KOMPETENCYJNY

1. Przyczyny braku modelu kompetencyjnego

• 3 respondentów deklaruje, że ich firmy planują w niedługim czasie budowę modelu kompetencyjnego
• Możliwości finansowe to najczęściej wymieniana przyczyna braku modelu kompetencyjnego
• Ponad połowa respondentów deklaruje, że zarząd widzi potrzebę istnienia modelu kompetencyjnego oraz 3 , że jest on konieczny do skutecznego prowadzenia działań w zakresie HR

2. Systemy HR funkcjonujące w firmach

• Szkolenia ukierunkowane na rozwój kompetencji są najczęściej wymienianym funkcjonującym systemem HR
• AC/DC stosuje ok. 30 % firm deklarując jednocześnie brak modelu kompetencyjnego
• Programy rozwojowe i system ocen 360 stopni są relatywnie najrzadziej stosowane

II. ANALIZA WYNIKÓW FIRM, W KTÓRYCH FUNKCJONUJE MODEL KOMPETENCYJNY

1. Budowa modelu kompetencyjnego

• Modele kompetencyjne budowane są we współpracy z konsultantami zewnętrznymi lub samodzielnie

• Ponad połowa modeli zawiera do 9 kompetencji
• 18% modeli zawiera więcej niż 15 kompetencji

• Respondenci deklarują, że modele kompetencyjne opierają się na strategii organizacji
• Modele kompetencyjne uwzględniają kompetencje wspólne dla wszystkich grup stanowisk
• Ponad połowa modeli nie zakłada istnienia poziomu "0", czyli braku danej kompetencji

2. Metody użyte do budowy modelu kompetencyjnego

• Przy budowie modelu kompetencyjnego korzystano w największym stopniu z wywiadów z menedżerami
• Ponad połowa respondentów deklaruje, że prowadzono wywiady z pracownikami oraz warsztaty z menedżerami
• Najrzadziej stosowanymi metodami były: warsztaty z pracownikami i statystyki (badania ilościowe) badające trafność doboru zachowań do poszczególnych poziomów kompetencji

3. Zawartość modelu kompetencyjnego

* W analizie uwzględniono tylko te osoby, które odpowiedziały "nie" w pyt. 12 i "tak" w pyt. 13

• 15 ankietowanych uznało swój model kompetencyjny zarówno jako ilościowy i jakościowy Najprawdopodobniej pojawiła się trudność w odróżnieniu tych dwóch rodzajów modeli
• 90% modeli zawiera definicję kompetencji
• Ponad połowa badanych deklaruje, że ma zachowania różniące się ilościowo

* W analizie uwzględniono tylko te osoby, które odpowiedziały " tak" w pyt. 14 i "nie" w pyt. 15

• 8 badanych zadeklarowało, że ich model kompetencyjny zawiera zarówno zachowania ogólnie przypisane do kompetencji i zachowania ściśle przypisane do poziomów
• Ponad 2/3 badanych ma ustalone poziomy kompetencji wymagane dla poszczególnych grup stanowisk
• 2/3 respondentów deklaruje, że mają kompetencje dedykowane poszczególnym grupom stanowisk

4. Sposoby wykorzystania modeli kompetencyjnych

5. Ogólna ocena funkcjonalności modelu kompetencyjnego

1–bardzo słaba; 2-słaba, 3-średnia; 4-dobra; 5-bardzo dobra

• Wszystkie aspekty modelu kompetencyjnego zostały ocenione powyżej średniej. Wystąpiło niewielkie zróżnicowanie pomiędzy poszczególnymi aspektami. Prawdopodobnie aspekty te są wypadkową ogólnej umiarkowanej oceny funkcjonalności modelu kompetencyjnego

6. Ogólna ocena funkcjonalności a zawartość modelu kompetencyjnego

Na podstawie dalszych analiz statystycznych (test t – Studenta) wyodrębniono kilka czynników, które różnicują ocenę funkcjonalności modelu kompetencyjnego

Badani wyżej oceniają funkcjonalność modelu jeśli:

• Kompetencje mają przypisany poziom "0"
• Poziomy zachowań są zróżnicowane ilościowo lub jakościowo
• Zachowania przypisane są ściśle do poziomów każdej kompetencji
• Kompetencje nie są dedykowane poszczególnym grupom stanowisk

7. Ogólna ocena funkcjonalności a wykorzystanie modelu kompetencyjnego

Na podstawie dalszych analiz statystycznych (test t – Studenta) istotne okazały się różnice pomiędzy oceną funkcjonalności a wykorzystaniem modelu kompetencyjnego.

Im wyżej badani oceniają funkcjonalność modelu, tym częściej wykorzystywane są modele kompetencyjne w organizacji (szczególnie przy budowie systemów ocen, jako element opisu stanowisk pracy, przy przeprowadzaniu Assessment Center/ Development Center).